Заказать обратный звонок
Ваше имя
Телефон
Ваш E-mail
Компания и должность
Ваше сообщение
Корпоративные тренинги для руководителей в Москве
Обратный звонок

Коучинг

Александр Кайсин

Директор филиала Альфа-Капитал в г. Краснодар

Альфа-Капитал, Управляющая компания

2018

Трансформация через кризис
тренинги для руководителей, руководитель обучение, обучение менеджеров, обучение топ менеджеров, бизнес обучение управление, курс менеджер, бизнес обучение управление, Обучение руководителей, организации обучения руководителей, тренинг руководитель, бизнес тренер, корпоративный обучение, корпоративное обучение персонала, курсы лидер, тренинг лидер, курсы лидер, корпоративные коучинг тренинги, корпоративный тренинг наставничество коучинг, коучинг для руководителей, коучинг для руководителей тренинг, тренинг лидерства, тренинг лидерства для руководителей
Наша работа с Александром была ооочень необычной и интересной.

С самого первого дня Аександр точно знал, чего хочет, однако по каким-то неведомым причинам, не происходило движение в нужную сторону.

Желание было такое – переехать из Новосибирска в Краснодар с семьей, выстроить управленческую карьеру в Краснодаре, желательно продолжить ее в УК Альфа-Капитал.

На тот момент Александр был заместителем руководителя филиала в Новосибирске.

Кроме тупика с переездом, ситуация в финансовых показателях тоже давала сбои, выполнение планов страдало, был отток клиентов.

Во время нашей работы ситуация еще более обострилась.

Как мы шутили, можно уже ничего не бояться, брать ледянку и мчаться на попе с горки вниз))

Было ясно, что на лицо кризис, что жизнь должна меняться и выстраиваться по-новому.

В течение года нашей работы (всего это 8-14 встреч), в Краснодарском филиале компании 3 раза сменялись директора. Каждый раз Александр подавал себя как кандидата, однако компания делала выбор в пользу другого человека. Через 3 месяца вакансия снова открывалась.

Мы смеялись и плакали одновременно, однако продолжали работать и верить.

Александр сделал очень глубокую, честную и ответственную работы с собой, своими ценностями, целями и желаниями. Каждый этап нашей работы он отрабатывал по полной программе, делая все задания, ведя дневники, журналы и прочие коучинговые примочки).

Через год от начала нашей работы, в 8 утра, а то и раньше, звонок Саши мне на телефон:

- Женя, мне позвонили и предложили, наконец, эту должность! Но мы с женой уже завели огромную собаку и взяли тут, в Новосибе, ипотеку. Я хочу их «пиииииииииип»!

- Саша, спокойно, тихо, тихо… Просто спокойно, звонишь коллегам и соглашааааешься на эту должность. Просто соглашаааешься. Все остальное потом, не делаем лишних движений))

Сегодня уже больше года Александр руководит филиалом, они с супругой, детьми и собакой живут в Краснодаре и счастливы.

Он показывает высокие финансовые результаты и занимается тем, что вдохновляет!

Что мы делали в ходе работы:

‣ Провели ретроспективу предыдущего карьерного периода.
‣ Поработали с осознаванием ценностей.
‣ Вспомнили реальные желания, те. Где есть энергия и вдохновение.
‣ Выстроили видение будущего.
‣ Выстроили цели.
‣ Отказались от стереотипных установок о себе, деятельности, возможностях.
‣ Проработали и прожили каждый этап кризиса правильно, по законам трансформации психики

Работа по проживанию кризисов и изменений – это одна из моих любимых тем работы.
Единственное, что здесь нужно от человека – честность с самим собой и готовность смотреть в глубину себя.
Все остальное – дело коучинговых технологий и последовательности работы человека.
Тогда, рано или поздно, синхронизация желаний, целей и внешних событий произойдет.

Еще не разу не подводило.
Еще, опыт показывает, что кризис, какой бы он ни был, содержит в себе огромный ресурс, огромный потенциал!
Подарки от пройденной качественной трансформации

Другие кейсы

‣ Сплотить участников, чтобы они обменивались опытом и поддерживали друг друга в сложных проектах. - done! ‣ Освоить и отработать управленческие инструменты для решения управленческих задач уровня тим-лидов. – done! ‣ Раскрыть лидерский потенциал участников. - done! ‣ Помочь участникам определиться со своим стилем лидерства и управления, определить лидерские ценности, цели, виденье. – done!

‣ Раскрыть лидерский потенциал участников. – loose! ‣ Освоить управленческие инструменты среднего менеджмента. – done! ‣ Провести анализ бизнес-процессов. – done! ‣ Оптимизировать процессы, где необходимо. – done! ‣ Создать функционально-ролевую модель отделов. – done!

‣ Руководители осознали свою управленческую позицию, чем она отличается от позиции звездного специалиста, когда ключевые сделки закрывает звезда. – done! ‣ Команда руководителей сплотилась, сдружилась, нашла бОльше взаимопонимания друг с другом. – done! ‣ Разработали ценности компании, сформировали виденье, сформулировали миссию. – done! ‣ Сформировали и протестировали корпоративные компетенции компании. Внедрили все вместе компетенции в процесс подбора персонала. – done!

‣ Обновлена книга продаж новыми скриптами и методиками, которые накопились в компании за последнее время. – done! ‣ Разработана программа наставничества, которая включала в себя мануал наставника, с ежедневными активностями для новичка : задания, тесты, инструменты продаж, упражнения для отработки в торговом зале. – done! ‣ Также программа наставничества включала в себя тетрадь новичка, где он работал со своим материалом. Конечно же, Книга продаж, мануал наставника и тетрадь стажера были разработаны в едином формате и дополняли друг друга очень точно. – done!

‣ Выстроить в участниках управленческую и лидерскую позицию. – done! ‣ Сформировать мышление лидера. – done! ‣ . Побудить взять еще больше ответственности за результаты команды. – done!

‣ Большинство участников ушли с программы с четкой сформированной позицией лидера. Каждый из них взял еще большую ответственность за результаты своего филиала, своей команды, перестал ждать от центрального офиса внимания и требовать его. - done! ‣ Команда выстроила отношения друг с другом, нашла опору друг в друге, многие стали крепко дружить и обмениваться опытом. Для компании это один из ключевых результатов, так как развитие региональной сети на тот момент было слабым, люди чувствовали себя потерянными и был огромный риск потерять сильных специалистов. - done!

‣ методики вывода команд из перегорания ‣ инструменты ретроспективы ‣ инструменты мотивации команд на новые цели ‣ сшивка целей сотрудников и целей компании ‣ работа с энергией команды

1. KPI устанавливают каждые 3 месяца каждому сотруднику. 2. Ревью проводится с каждым сотрудником раз в год. Здесь подводятся итоги по KPI и присваивается грейд. Также в ревью сотруднику ставятся годовые цели, а руководители стараются глубоко интересоваться, чем хочет заниматься данный сотрудник. Все это учитывается (насколько возможно, насколько позволяет оргструктура, проекты и задачи). Ревью занимает большое количество времени, однако результат этой культуры точно окупает затраченное время.

 Максиму удалось быстро завоевать авторитет коллег, войти в должность с минимальным сопротивлением команды.  Проведены индивидуальные мотивационные встречи с каждым ключевым сотрудником, налажен контакт с каждым из них.  Быстро снята тревожность у людей, которые переживали за себя в связи с новым назначением. Максим нашел с ними общий язык

‣ За 2-3 месяца привели в порядок эмоции и настрой ‣ Проработали психологические законы течения кризисов, закрыли старые двери, удалось отпустить переживания и принять все как есть. ‣ Выровняли самооценку

‣ Провели ретроспективу предыдущего карьерного периода. ‣ Поработали с осознаванием ценностей. ‣ Вспомнили реальные желания, те. Где есть энергия и вдохновение. ‣ Выстроили видение будущего.

‣ Повышение до позиции заместителя директора департамента в этом году. ‣ Вверенная ей большая зона ответственнности в компании. ‣ Успешное вхождение в должность, успешное позиционирование себя внутри департамента и вне его. ‣ Успешная реализация сложнейших задач, связанных с пандемией в организации строительства. ‣ Сформировала авторитет и уважение у сотрудников внутри своего подразделения и в компании

‣ Кристина быстро вошла в команду, наладила взаимодействие со всеми коллегами, была прията в своей должности «на ура» ‣ Провела глубокий анализ ситуации на проекте ‣ Проведены индивидуальные мотивационные встречи с каждым ключевым сотрудником, налажен контакт с каждым из них.

‣ Определили список ключевых ценностей, все решения Харитон принимает с учетом короткого списка ценностей. ‣ Проработали и нашли правила самомотивации, выработали стратегии, как действовать, чтобы не самосаботировать нужные действия. ‣ Создали карту долгосрочных планов компании.

Made on
Tilda