Боевое крещение руководителя: увольняем сотрудника

Как усилить эффективность сотрудника или принять решение о его увольнении

Евгения Сёмина,
Генеральный директор ООО "Мастерская руководителя"

 

О чем эта статья

В этом номере мы затронем непопулярную тему, которая касается увольнения сотрудника. Об этом вам не расскажут на тренингах, так как среди тренеров считается неэкологичным рекомендовать увольнять людей. Однако «непопулярная» тема увольнения на самом деле крайне актуальна для руководителей, и на каждом тренинге мы слышим большое количество вопросов:

  • Как мне понять – увольнять человека или дать ему шанс?
  • Как выстроить разговор об увольнении?
  • Это очень хороший и преданный сотрудник, но он не дает нужных результатов – увольнять ли его мне?
  • Этот человек – профессионал в своем деле, однако он портит атмосферу в команде – увольнять ли его или сохранить?
  • Человек неэффективен, что лучше – уволить его, обучить или понизить зарплату?
  • Как сделать так, чтобы человек сам понял, почему ему нужно уйти?


На эти и другие вопросы мы ответим отвечать в статье и предложим вам возможные алгоритмы действий в случае, если вы решились поставить ребром вопрос о дальнейшей работе с одним из подчиненных.

 

О чем не будем говорить в статье

Мы не будем затрагивать законодательную базу, касающуюся увольнения сотрудников. В этом вам лучше всего помогут эксперты по кадровому делопроизводству и юристы, досконально владеющие трудовым правом.
Мы затронем те ситуации, когда сотрудник, прикрываясь законом, не готов улучшать свои показатели и заинтересован скорее в инертном существовании в коллективе, нежели в работе на результат.

Для многих людей теория вопроса становится понятна, когда мы все переводим в денеж- ное измерение, поэтому давайте так и поступим.

Представьте, что подразделение – это ваш собственный бизнес, который приносит или не приносит прибыль. Под прибылью здесь мы будем понимать результат вашего подразделения, за который вы несете ответственность перед своим руководством. Это могут быть финансовые результаты, план внедрения новых технологий, план производительности или что-то другое, выражаемое в количественных или качественных показателях. Для примера вы можете эти результаты перевести в деньги – такую сумму, которая вам нравится. Так вот люди – это ресурсы, которые или усиливают вашу собственную прибыль, или уменьшают ее.

 

Задание

1. Каждому сотруднику, работающему в вашем подразделении, поставьте оценку по 10-балльной шкале, ответив на вопрос: насколько этот человек является прибыльным для вашего бизнеса. Сколько денег этот человек приносит ежедневно в общую прибыль подразделения.

2. Поставьте каждому сотруднику еще одну оценку по 10-балльной шкале: насколько человек помогает своим коллегам быть эффективными сотрудниками.

3. Поставьте третью оценку по этой же шкале, которая будет говорить о том, насколько человек обладает потенциалом в своей профессиональной деятельности.

Посмотрите на все оценки и выберите людей, оценки которых недостаточны (меньше 6). Давно ли у вас работают эти люди? Давно ли их результаты низкие? Сколько убытков при- несли эти люди? Сколько прибыли недополучено?

Зачастую руководители слишком долго ждут, когда сотрудники начнут показывать нужный результат. Вы можете с нами не согласиться, но, на наш взгляд, максимальное время, которое можно давать сотруднику на развитие – это 4-6 месяцев, а иногда даже и меньше.

Чтобы проверить наши слова, представьте, что, ожидая лучших показателей неуспешных сотрудников и развивая людей, имеющих низкий потенциал, вы в качестве ресурса вкладываете в них собственные деньги.
Каковы ваши ощущения, когда вы подсчитываете, сколько своих личных денег вы вложили в этого человека и сколько он вам принес в качестве прибыли через свои достижения?Вам станет очевидно, с кем и когда нужно расстаться.

Зачастую компания недополучает десятки тысяч долларов ежемесячно лишь потому, что на местах работают непрофессионалы.
На собственном опыте автор статьи потеряла примерно 400 тысяч рублей за 5 месяцев в качестве недополученной прибыли, так как недостаточно быстро приняла решение об увольнении специалиста по продвижению сайта.
Такой же «денежный» подход полезно применять при подборе людей. Оценивайте каждого кандидата по шкале прибыльности для вашего бизнеса – это поможет избежать ненужных уступок и компромиссов – вы будет брать себе лучших и понимать, кому следует предлагать высокую зарплату и за что, а кому нет.

 

Вы решили поговорить... 

Итак, у вас есть несколько кандидатов на увольнение. Кандидат на увольнение может пойти одним из двух путей:

- Он может существенно поднять свои показатели и впредь сохранять свою эффективность.

- Он может уйти добровольно после данного ему времени на исправление, понимая, что он действительно не справляется с задачами и не сможет этого сделать в ближайшее время. Как выстроить этот процесс – мы вам покажем.

 

Не будем спешить, так как на реализацию этих двух путей вам потребуется от месяца до трех, если, конечно, вы не решили просто сообщить сотруднику о факте увольнения, не давая ему возможности исправиться.
Ниже вы увидите алгоритм своих действий с того момента, когда вы решили дать человеку возможность: либо выйти на нужные вам результаты, либо уйти по собственному желанию.

1. Примите решение, при каких условиях вы готовы оставить сотрудника в коллективе, а при каких уволить. Обозначьте заранее те результаты, которых вы хотите добиться от сотрудника, и сроки.

2. Соберите в течение одной-двух недель точные фактические данные: когда и насколько снизились показатели эффективности сотрудника; где он начал постоянно ошибаться; от какой работы и когда стал отказываться или игнорировать правила. Вы должны знать все до деталей, “когда, кто и сколько”. Такие сотрудники мастерски аргументируют свой неуспех, поэтому вы должны быть информационно подкованы.

3. Пригласите сотрудника на встречу, которая будет длиться полтора-два часа. Начинайте встречу сразу определенно и прозрачно. Начните с того, что вы хотите подвести итоги эффективности деятельности сотрудника за последние 3 месяца.

4. Задайте сотруднику следующий вопрос: “Пожалуйста, поставь оценку по 10-балльной шкале, насколько твоя работа эффективная в последние 3 месяца”. Сотрудник должен назвать точную цифру. Пусть он ее напишет на листе бумаги. Спросите, почему он поставил именно такую оценку. Если амбиции сотрудника превышают его возможности ("Ложная Звезда"), то он поставит себе высокую оценку. Если сотрудник понимает, что он неуспешен, он будет более объективен.

5. Теперь назовите оценку, которую вы сами поставили бы за деятельность сотрудника.
Напишите ее тоже рядом. Максимально точно и конкретно опишите факты, опираясь на которые вы поставили именно такую оценку. Сотрудник будет протестовать, вы должны мягко и настойчиво показать ему, что ваша оценка подтверждена фактами и конкретными результатами сотрудника. Вам не нужно добиваться полного согласия со своей оценкой – главное здесь, показать, что вы четко понимаете реальную результативность этого человека.

6. Далее вам нужно обозначить условия, на которых вы готовы сотрудничать дальше с этим подчиненным. Это может быть реализация какого-то проекта, выполнение ключевых показателей эффективности и так далее. Эти требования и сроки исполнения нужно описать максимально конкретно.

Пример: “Иван, я готов с тобой сотрудничать дальше при следующих условиях: в течение 3-х месяцев ты должен показывать стопроцентное выполнение планов, у тебя должен быть прирост в клиентской базе 15 процентов ежемесячно, а также я требую, чтобы ты приходил на работу вовремя ежедневно. Если ты добьешься этих результатов, мы будем работать дальше. Если нет – я буду думать о снижении твоей заработной платы или о расставании. Я даю тебе один день, чтобы подумать, готов ли ты улучшать свои результаты и действовать так впредь? Я хочу от тебя твердой готовности или не готовности и жду твоего ответа завтра до 17 часов”.

Задачи и сроки должны быть зафиксированы на бумаге и высланы сотруднику в электронном письме.

7. В течение обозначенного срока четко собирайте факты об успехах и неудачах сотрудника, фиксируйте их у себя. Постоянно предоставляйте обратную связь по итогам своих наблюдений, чтобы для сотрудника не было неожиданностью ваше итоговое решение, если вдруг оно будет отрицательным.

8. По итогам такой работы вы вполне сможете принять решение об увольнении сотрудника или о том, почему вы не можете повысить его по карьерной лестнице дальше или увеличить зарплату.

 

После такой работы сотрудник или даст качественный скачок в развитии, или поймет, что ему действительно не справиться с поставленными задачами, и лучше будет уйти мирно.

Мы желаем вам успехов в управлении и сотрудников, которые будут радовать вас каждый день!