Как обучать менеджеров среднего уровня?

Евгения Сёмина,
Генеральный Директор компании "Мастерская руководителя"

 

Руководители среднего уровня – самые занятые и практичные люди во вселенной. И это является центрообразующим фактором при составлении программы обучения и выстраивании логики тренинга.

Под этой категорией менеджмента мы будем понимать руководителей, которые заведуют отделом и имеют в подчинении специалистов различного профиля. Также в подчинении руководителя среднего уровня зачастую работают несколько линейных менеджеров, старших специалистов, начальников смены и так далее.

Давайте рассмотрим, чем особенны руководители этого уровня. Чаще всего руководитель отдела имеет опыт управления людьми и функциями. И на этом этапе развития руководитель понимает, что его основная задача – это управление персоналом, а не реализация себя как лучшего специалиста.

На этом уровне руководитель наделен подавляющим большинством полномочий управленца. Он может подбирать людей в свою команду, использовать материальную и нематериальную мотивацию, увольнять сотрудников, переводить их с должности на должность, при этом, ни с кем не советуясь, а беря на себя полностью ответственность за решения. Таким образом, в отличие от линейного менеджера, руководитель среднего уровня обладает всеми возможными полномочиями руководителя.

 

Основные управленческие задачи в отношении подчиненных

  • Подбор специалистов.
  • Подбор линейных руководителей.
  • Адаптация линейных руководителей и сотрудников.
  • Управление стратегическими задачами отдела.
  • Оперативное управление ежедневными задачами.
  • Управление проектами.
  • Разработка и реализация политики материального и нематериального мотивирования сотрудников своего подразделения.
  • Делегирование.
  • Проведение рабочих совещаний.
  • Развитие сотрудников через коучинг.

 

Сложности

  • Не всегда осознают, что новая роль требует от них полного отказа от функций специалиста.
  • Не всегда верно определяют, что можно делегировать, а что нет.
  • Испытывают сложности с построением системы управления персоналом.
  • Не владеют лучшими практиками и инструментами управления персоналом, хотя имеют существенный опыт управления. Это особенно актуально для российских руководителей.
  • В управлении персоналом действуют больше интуитивно, нежели используя инструменты управления персоналом.

 

Способы и полномочия влияния на подчиненных на этом уровне управления

  • Авторитет и честность.
  • Управленческий профессионализм.
  • Управленческие решение и целеполагание.
  • Штрафы и поощрения.
  • Влияние на размер оплаты.
  • Влияние на категорию сотрудника.
  • Увольнения и выговоры.
  • Харизма и эмоциональное заражение.
  • Личность руководителя как таковая (интеллект, эмоциональная зрелость).


Особенности разработки и проведения тренингов для руководителей среднего уровня

В начале статьи мы уже упомянули о том, что руководители среднего уровня – самая занятая категория сотрудников. И это очень влияет на то, как руководители обучаются.
Если молодые руководители и линейные менеджеры готовы часами обсуждать разные теоретические и практические аспекты обучения, спорить, рассматривать варианты, и это, поверьте, действительно нужно линейным, то с руководителями среднего уровня дело обстоит совсем не так.

 

Они готовы приходить на тренинги, в которых:

- виден реальный практический смысл;

- короткие, но емкие занятия;

- прямая связь с их деятельностью;

- где они будут не учениками, а участниками тренинга, и где смогут проявить себя;

- где они получат четкую и объективную оценку своих умений;

- где практика занимает подавляющее большинство времени;

- где можно поучиться друг у друга и получить обратную связь от коллег.

 

Для построения успешного тренинга для руководителей нужно, в первую очередь, изучить досконально бизнес-среду, в которой живут и работают менеджеры. Существует принципиальная разница, работает ли начальник отдела с сотрудниками, у которых оплата труда зависит от результатов, или он управляет персоналом, который имеет фиксированную оплату. От этого, например, будут зависеть конкретные инструменты мотивирования, которые вы включите в обучение. То есть, выстраивая программу, идите не тем путем, которым вы идете при обучении линейных менеджеров, давая им базовые теории и инструменты, а действуйте, отталкиваясь от бизнес-среды руководителей. Посмотрите, какие инструменты им необходимо освоить, чтобы улучшить свои показатели, и уже из этих инструментов моделируйте логику курса обучения или тренинга.

 

Логика обучения

Руководители среднего звена – это люди, которые являются практиками до мозга костей. И, если вы предлагаете им изучить какой-то инструмент, или (еще более “горячая ситуация”), когда вы предлагаете им изменить привычный способ действия, вы, прежде всего, должны показать им через проблематизацию, что прежние способы действия не работают. Здесь я сделаю еще один важный акцент: будет здорово, если вы укажете на пробел в навыке не на примере одного участника, а каждый из них перед изучением теории попробует себя в проблематизирующей практике и увидит свои собственные недостатки.

Частными, но эффективными случаями проблематизации участников управленческого тренинга могут быть центры оценки и бизнес-симуляции, которые проводятся перед курсом обучения. Важной составляющей этих процедур будет обратная связь участникам и определение тех зон развития, которые они смогут проработать на последующих тренингах.

Только тогда, когда участники тренинга по управлению персоналом будут понимать, для чего им данные инструменты и где их применять, они будут готовы стать вашими союзниками в изучении новых умений.

При изучении инструментов управления постарайтесь уделять меньше внимания общей теории, а сделайте акцент на самих инструментах и примерах их внедрения в других компаниях. Руководители среднего уровня достаточно амбициозные люди, и им интересны лучшие мировые практики управления персоналом.

Тренинг обязательно состоит из двух блоков: "Отработка навыка” и “Отработка умения”. Навык – это часть умения. Например, умение оценивать профессионализм кандидата содержит в себе такие навыки, как: задавание открытых вопросов; соотнесение речи и языка тела кандидата; анализ и синтез информации, полученной из ответов на несколько различных вопросов.

Обычно тренинги “грешат” тем, что большое количество времени уходит на отработку отдельных навыков, но мало времени остается на комплексные умения. Поэтому, если каждый теоретический блок вы будете заканчивать работой участников по отработке умения в тройках с возможностью получить обратную связь от коллег, участники будут чувствовать, что работа на тренинге достаточно сложна и эффективна. Например, после отработки навыка по задаванию открытых вопросов кандидату предложите участникам выявить с помощью открытых вопросов мотивацию кандидата. Таким образом участники не только будут тренировать открытые вопросы, но и навыки анализа информации, установления рапорта и другие полезные вещи.

Одним из важных критериев успешного тренинга для руководителей среднего звена является сложность и амбициозность заданий на тренинге.
Не просите людей отрабатывать простые и банальные вещи, дайте им сразу сложные задания. Есть разница, когда участники час времени посвящают различиям открытых и закрытых вопросов либо же они ищут сразу эффективные вопросы для выявления мотивации. При этом результативность второго упражнения намного выше. Даже если участники в принципе не изучат разницу открытых и закрытых вопросов, у них будет уже набор готовых и эффективных вопросов.

Для обучения руководителей среднего уровня лучше составлять несколько тренингов, имеющих узкую тематику, нежели проводить двухдневный тренинг под названием “Управление персоналом”.

Ниже мы приводим тренинги, которые можно включить в курс обучения по управлению персоналом для руководителей среднего уровня.


Модули, которые могут войти в программу обучения

  • Подбор и оценка сотрудников-специалистов.
  • Подбор и оценка руководителей.
  • Управление ответственностью подчиненного.
  • Ситуационное лидерство по Кену Бланшару.
  • Материальные и нематериальные инструменты мотивирования сотрудников.
  • Технология ведения совещаний.
  • Планирование и организация.
  • Коучинг в развитии сотрудников.
  • Формирование команды.
  • Руководитель как предприниматель.