Как обучать линейных менеджеров?

Евгения Сёмина,
Генеральный Директор компании "Мастерская руководителя"

 

В этой серии статей, уважаемый читатель, вы сможете увидеть подход к выбору содержания обучающей программы тренингов по управлению персоналом  для менеджеров различного уровня.

Принято считать, что менеджмент можно разделить на 3 категории:

- Линейный менеджмент;

- Средний менеджмент;

- Топ-менеджмент.

Руководители, работающие на разных уровнях менеджмента, озадачены разными вопросами и проблемами, и они лишь частично пересекаются. Каждый уровень менеджмента предполагает свои сложности, свой определенный круг задач и, следовательно, развитие совершенно определенных для каждого уровня компетенций.
Особенно важно, что существенно различаются и способы, которыми нужно обучать каждую категорию менеджмента.

В каждой части статьи, посвященной определенному уровню менеджмента мы последовательно раскроем следующие аспекты:

  • Управленческие цели и задачи менеджеров на каждом уровне.
  • Сложности управления на каждом уровне.
  • Какой формат и инструменты обучения подходят для каждого уровня.
  • Какие темы тренингов и деловых игр можно предложить для каждого уровня.
  • Как выстроить программу обучения для каждой категории менеджеров.
  • Рекомендации к выстраиванию тренингов для руководителей разного уровня.

 

О чем не говорит эта серия статей


Мы не будем охватывать темы профессионального обучения, касающиеся управления разного рода бизнес-процессами. Наша статья ограничивается лишь вопросами управления персоналом, то есть тем, как руководить людьми.

 

Как обучать линейных менеджеров?

Линейные менеджеры – самая благодарная аудитория для тренингов и других развивающих мероприятий.

Под этой категорией менеджмента мы будем понимать руководителей, которые в рамках более крупного подразделения управляют группой специалистов с одинаковым функционалом. Это может быть руководитель смены, руководитель группы, администратор торговой точки. 
Позиция линейного менеджера отличается тем, что ему дана зона ответственности, сотрудники в подчинении и управленческие задачи, но не дано много полномочий. Например, администратор торговой точки мебельной сети может иметь в своем подчинении 10-12 человек. Перед ним, как правило, стоят серьезные бизнес-задачи, такие как повышение эффективности продаж каждого консультанта и всего торгового зала в целом, включая вопросы рекламы и мерчендайзинга, а также складского учета. При этом администраторы зачастую не имеют широких полномочий в подборе своей команды, в увольнении сотрудников, а также в использовании на свое усмотрение материальной мотивации.

Линейный менеджер чаще всего "вырастает" из консультантов, продавцов или специалистов, которыми он, как правило, и управляет в дальнейшем. Этот факт серьезно усложняет деятельность молодого руководителя.

 

Основные управленческие задачи в отношении подчиненных:

  • Оперативное управление ежедневными задачами.
  • Адаптация новых сотрудников.
  • Наставничество и передача опыта, как для новых, так и для состоявшихся сотрудников.
  • Проведение собраний и "летучек".
  • Нематериальное стимулирование сотрудников.
  • Формирование команд и коллективов.

 

Сложности

  • Небольшой опыт в управлении людьми.
  • Зачастую нет понимания, чем руководящая позиция отличается от позиции специалиста.
  • Приходится зачастую совмещать управление людьми и работу специалиста.
  • Сложно позиционировать себя и добиться авторитета среди бывших коллег.
  • Стараются для достижения успеха использовать старые методы, то есть быть хорошим специалистом.
  • Приходится на первых этапах работы решать с подчиненными дилемму "дружба – субординация".
  • Не знакомы с основными понятиями и инструментами управления сотрудниками.
  • Сложно соблюдать политику взаимодействия и быть эффективным посредником между более высоким руководством и своим коллективом. Стремятся быть на стороне коллектива, и тем самым могут неосознанно блокировать задачи руководства компании.

 

Способы влияния на подчиненных:

  • Отношения с людьми.
  • Личный пример и высокий профессионализм.
  • Авторитет и честность.
  • Нематериальное мотивирование.
  • Развитие и наставничество как способы влияния на результат.
  • Статус и возможность влиять на решения.

 

Особенности обучения

Еще раз повторимся, что линейные менеджеры – действительно самая благодарная аудитория для тренингов. Они с удовольствием учатся и с радостью делятся своими трудностями, задают вопросы, горячо обсуждают любые темы. Им нравится все – презентации, лекции, упражнения, самостоятельные задания, ролевые игры. Такая высокая мотивированность объясняется тем, что линейные менеджеры зачастую начинают свою управленческую практику совершенно неподготовленными. Они прекрасно знают, как быть лучшими специалистами, и совершенно не знают, как быть руководителями. Поэтому любое содействие компании их развитию как руководителей, воспринимается “на ура”.

Тренинг для молодых руководителей должен включать в себя достаточное количество теоретической информации. Так как линейные менеджеры не обладают базовыми знаниями об управлении, то тренинг должен содержать описание основных понятий, определений и инструментов. И только после того как участники будут иметь общую картину об управлении персоналом, можно переходить к практике и отработке инструментов.

 

Наш опыт говорит о том, что лучше выстраивать логику тренинга для линейных менеджеров по ниже описанной схеме.

Тренинги для линейных менеджеров имеют право на то, чтобы содержать в себе больше теории. Это создает участникам ощущение безопасности. У них нет достаточного опыта, чтобы красиво и эффективно показывать себя в проблематизации, которую мы часто используем с опытными управленцами. Поэтому не бойтесь большого количества теории в первой части тренингов по управлению персоналом для линейных менеджеров. Рассказывайте участникам о том, из каких процессов состоит управление людьми, говорите о качествах руководителя и отличиях руководителя от специалиста. Говорите о том, как линейному менеджеру следует выстраивать коммуникацию между своей группой и более высоким менеджментом. Их все это очень волнует. Говорите о том, какие цели и задачи имеет их уровень управления.

Только потом приступайте к изучению инструментов. При изучении инструмента не следует слишком увлекаться проблематизацией участников на тренинге, так как для них это стрессовая ситуация, и они, придя на тренинг, обычно признаются в необходимости обучения и так, поэтому совершенно не обязательно еще раз указывать им на их собственный непрофессионализм. Это важно. Сделав неудачную проблематизацию, вы рискуете вызвать серьезное сопротивление группы. Если вы выбираете сделать проблематизацию в качестве разминки или введения в тему, выберите легкую и шуточную игру, не выбирайте игру, где участники почувствуют себя неуспешными.

После подробного теоретического изучения инструмента переходите к отработке навыка. Тренинг для линейных менеджеров должен на 30% состоять из отработки навыков. То есть после того, как люди изучили какой-либо инструмент в теории, нужно предложить им несколько разных упражнений на отработку навыка. При этом каждое последующее упражнение должно быть более сложным, чем предыдущее. Мы еще раз делаем акцент на том, что эффективнее сделать не одно, а несколько упражнений на один навык по правилу “от простого к сложному”. Мы никогда не рекомендуем использовать такую логику для среднего менеджмента, потому что это снизит динамику тренинга, и руководителям станет скучно. Но это лучший способ сделать тренинг для линейных менеджеров эффективным и результативным. Такая схема обеспечит постепенную выработку навыка, а это основа обучения молодых специалистов.

Предоставление качественной обратной связи для каждого участника по итогам каждого упражнения на отработку навыка – залог того, что вам не придется проводить много посттренинговых мероприятий. Для решения этой задачи лучше всего проводить упражнения в парах или тройках, где активный ролевой игрок получает обратную связь. Наш опыт показывает, что эффект усиливается, если использовать какую-либо оценочную шкалу, например, баллы или конфеты, которые выдаются по количеству полученных игроком баллов. Для молодых менеджеров важно иметь ощутимые показатели своей эффективности.

Следующее обязательное условие эффективного обучения линейных менеджеров – это наличие ролевых игр, разработанных на основе реальной деятельности участников с учетом их бизнес-среды и с включением в игры сложных ситуаций, с которыми участники сталкиваются в своей деловой жизни. Такие ситуации можно разбирать ближе к завершению тренинга, нежели в начале, как бы мы поступили в случае с аудиторией из менеджеров среднего уровня.

 

В заключение отметим, что тренинги и обучение для линейных менеджеров являются очень мощным инструментом мотивирования и вовлечения их в деятельность компании. Также рекомендуем вам проводить обучение для этой категории сотрудников не в формате двухдневного тренинга, а в формате нескольких однодневных тренингов с периодичностью, например, раз в неделю. Это позволит участникам отработать на практике инструменты, изученные на тренинге, и на следующем занятии задать тренеру вопросы. При таком формате обучения отпадает необходимость проведения посттренинговых мероприятий.

 

Модули, которые могут войти в программу обучения: 

  • Позиционирование и авторитет руководителя.
  • Ситуационное лидерство по Кену Бланшару.
  • Оперативное руководство: постановка задачи, контроль, обратная связь.
  • Нематериальное мотивирование.
  • Обучение и наставничество на рабочем месте.
  • Законы развития команды и коллектива.
  • Управление конфликтами в коллективе.